Lucio Moura, um dos diretores da Evolve Gestão, nos fala sobre a importância da gestão de Recursos Humanos dentro das empresas.
Emprego e Renda: Custa caro para uma empresa investir em gestão de pessoas?
Lucio Moura: Para qualquer empresa que queira ocupar, de forma sustentável, uma posição de sucesso em seus negócios, o investimento em gestão de pessoas é inevitável. A pergunta fundamental que deveríamos fazer, então, é “quanto uma empresa deve investir na gestão de pessoas”?
A resposta deve ser dada em função do retorno que ela espera obter sobre estes investimentos em seus recursos humanos.
Muitas empresas, senão a maioria delas, ainda orientam seus investimentos sob conceitos do início da era industrial, quando a formação de sua riqueza advinha principalmente dos recursos de capital (máquinas, equipamentos, recursos financeiros, etc.). Na era do conhecimento que vivemos nos dias de hoje, estes conceitos não são suficientes, pois a maior parte da riqueza das empresas agora é obtida através dos seus recursos humanos, pois tecnologia e recursos financeiros são largamente disponíveis – são as pessoas que fazem a diferença.
Tomando, por exemplo, uma área em que as empresas investem muito dinheiro – a de treinamento e educação de seu pessoal – lanço aqui um desafio perguntando qual delas sequer tenta medir o retorno obtido destes investimentos? Fazendo a pergunta de outra forma, mais prática: que empresa sabe em quanto seu programa de treinamento melhora seus resultados finais? Como então saber se o montante de recursos que a empresa gasta em treinamento é adequado?
Este mesmo raciocínio pode ser aplicado em todos os programas de RH – benefícios, seleção e recrutamento, desenvolvimento e crescimento profissional e, é claro, desempenho, recompensa e remuneração.
As empresas devem passar a considerar os recursos gastos com seus recursos humanos como investimento e não como despesa. Neste sentido, não se pergunta “custa caro?”, mas “onde, quanto e como devemos investir?”.
E&R: Em que patamar o Brasil se encontra nessa área? Nossas empresas possuem algum destaque?
L.M.: Creio que existem muitas empresas brasileiras desenvolvendo um esforço consciente para conquistar e reter os melhores funcionários. Elas sabem que travam uma verdadeira “guerra por talentos” e que só as que se saírem bem nesta competição terão os melhores resultados em seus respectivos negócios.
No Brasil, as várias pesquisas feitas para eleger as melhores empresas para se trabalhar nos dão um vislumbre de como anda a gestão de RH. Revisando uma das que foram publicadas mais recentemente – a da VocêSA/Exame – procurei determinar os 4 fatores fortes e os 4 fracos da gestão de RH destas empresas mais apontados pelos entrevistados.
Três fatores se revelaram dentro dos dois grupos: Potencial de Desenvolvimento e Crescimento, Estratégias e Práticas de Gestão de RH e Benefícios. Ou seja, dentre as nossas 150 melhores empresas, algumas acertam em cheio alguns fatores enquanto outras erram completamente o alvo nestes mesmos pontos.
Isto nos permite deduzir que o desenvolvimento da gestão de RH no Brasil está progredindo, mas ainda em uma fase muito incipiente.
Treinamento e Educação surgem como o fator positivo apontado em quarto lugar, o que é uma grata revelação, que indica que as empresas estão conscientes da necessidade de investirem na evolução de seu pessoal.
Por outro lado, Avaliação, Recompensa e Remuneração aparecem como o fator negativo mais apontado. Esse é um sinal muito ruim sobre a evolução da gestão de RH nestas empresas e reforça a idéia de que elas ainda vêm seus funcionários como itens de despesa. Por isso, fazem de tudo para reduzir seus custos com a força de trabalho, passando ao largo do retorno que esses funcionários trazem à empresa.
Quero lançar aqui outro desafio: se a contribuição para os resultados da empresa propiciada pelos funcionários de alto desempenho de uma determinada área excedem em mais do que 100% o valor de seus custos salariais, porque não aumentar seu bônus para, digamos, 30% de seu salário anual para demonstrar-lhes reconhecimento e incentiva-los a permanecerem e manterem seu alto desempenho?
E&R: Como foi acontecendo a transformação do departamento de Recursos Humanos com o passar do tempo?
L.M.: A evolução tecnológica e organizacional permitiu que as áreas de RH se despissem das funções dos antigos departamentos de pessoal e assumissem um papel mais nobre, mais próximo à direção central e estratégica das empresas.
Atualmente, as áreas de RH modernas se localizam bem próximo à alta direção das empresas, tendo freqüentemente o nível de diretoria sênior. Elas se organizam em duas grandes linhas de atuação paralela e complementar: os consultores de RH e os especialistas de RH.
Os consultores são generalistas que conhecem bem todos os instrumentos e programas de gestão de RH e sabem aplica-los nas situações do dia-a-dia das áreas de negócio da empresa. Muitas vezes, eles conhecem mais o negócio da área a que dão apoio do que os detalhes dos programas de RH, que sabem usar como instrumentos de gestão. Sua função principal é orientar os gestores da empresa no uso destes instrumentos de forma que obtenham, através deste uso, o máximo de desempenho em suas respectivas responsabilidades.
Os especialistas têm a responsabilidade de projetar, executar e evoluir os diferentes programas e processos de gestão de RH. Eles devem também apoiar os consultores de RH na aplicação dos princípios de gestão de pessoas às situações de negócio.
Esses dois tipos de responsabilidade devem, necessariamente, ser executados por dois tipos diferentes de profissionais que devem seguir estruturas de carreira diferentes e se reportar a diferentes tipos de líderes na área de RH. Essas necessidades exigem uma mudança forte de uma série de paradigmas nas áreas de RH e as colocam em mais uma encruzilhada evolutiva. Essa é a direção para o qual as melhores empresas brasileiras estão se dirigindo.
E&R: Quais as vantagens que uma empresa tem ao trabalhar com uma boa estratégia de RH?
L.M.: Vamos ser pragmáticos e ir ao fundo da questão: a vantagem que uma empresa procura e pode obter com uma boa estratégia de RH é a melhoria de seus resultados. É a melhoria de sua posição competitiva, é aumento de suas vendas, é a melhoria da satisfação de seus clientes, é o aumento de sua produtividade, é, curiosamente, a redução de custos dentre outras melhorias.
O Instituto McKinsey, em uma pesquisa feita com quase 7.000 gestores, de 56 empresas norte-americanas médias e grandes, em 2000, determinou que as que tinham melhores práticas de gestão de RH apresentaram retorno aos acionistas 22 pontos percentuais acima da média de seus respectivos setores. Creio que esta pesquisa é uma boa conclusão da resposta a esta importante questão.
E&R: É correto afirmar que o modelo de RH atual ainda passa por um grande processo de transformação? Quais são esses processos e o que se vislumbra para o futuro desse departamento dentro das organizações?
L.M.: Sim, não tenho dúvidas disso, e tenho ouvido afirmações de profissionais das próprias áreas de RH que apontam na mesma direção.
Se eu tivesse que resumir a descrição das áreas de RH da atualidade, mencionaria dois de seus grandes desafios estratégicos centrais, que vejo como os mais importantes:
Emprego e Renda: Custa caro para uma empresa investir em gestão de pessoas?
Lucio Moura: Para qualquer empresa que queira ocupar, de forma sustentável, uma posição de sucesso em seus negócios, o investimento em gestão de pessoas é inevitável. A pergunta fundamental que deveríamos fazer, então, é “quanto uma empresa deve investir na gestão de pessoas”?
A resposta deve ser dada em função do retorno que ela espera obter sobre estes investimentos em seus recursos humanos.
Muitas empresas, senão a maioria delas, ainda orientam seus investimentos sob conceitos do início da era industrial, quando a formação de sua riqueza advinha principalmente dos recursos de capital (máquinas, equipamentos, recursos financeiros, etc.). Na era do conhecimento que vivemos nos dias de hoje, estes conceitos não são suficientes, pois a maior parte da riqueza das empresas agora é obtida através dos seus recursos humanos, pois tecnologia e recursos financeiros são largamente disponíveis – são as pessoas que fazem a diferença.
Tomando, por exemplo, uma área em que as empresas investem muito dinheiro – a de treinamento e educação de seu pessoal – lanço aqui um desafio perguntando qual delas sequer tenta medir o retorno obtido destes investimentos? Fazendo a pergunta de outra forma, mais prática: que empresa sabe em quanto seu programa de treinamento melhora seus resultados finais? Como então saber se o montante de recursos que a empresa gasta em treinamento é adequado?
Este mesmo raciocínio pode ser aplicado em todos os programas de RH – benefícios, seleção e recrutamento, desenvolvimento e crescimento profissional e, é claro, desempenho, recompensa e remuneração.
As empresas devem passar a considerar os recursos gastos com seus recursos humanos como investimento e não como despesa. Neste sentido, não se pergunta “custa caro?”, mas “onde, quanto e como devemos investir?”.
E&R: Em que patamar o Brasil se encontra nessa área? Nossas empresas possuem algum destaque?
L.M.: Creio que existem muitas empresas brasileiras desenvolvendo um esforço consciente para conquistar e reter os melhores funcionários. Elas sabem que travam uma verdadeira “guerra por talentos” e que só as que se saírem bem nesta competição terão os melhores resultados em seus respectivos negócios.
No Brasil, as várias pesquisas feitas para eleger as melhores empresas para se trabalhar nos dão um vislumbre de como anda a gestão de RH. Revisando uma das que foram publicadas mais recentemente – a da VocêSA/Exame – procurei determinar os 4 fatores fortes e os 4 fracos da gestão de RH destas empresas mais apontados pelos entrevistados.
Três fatores se revelaram dentro dos dois grupos: Potencial de Desenvolvimento e Crescimento, Estratégias e Práticas de Gestão de RH e Benefícios. Ou seja, dentre as nossas 150 melhores empresas, algumas acertam em cheio alguns fatores enquanto outras erram completamente o alvo nestes mesmos pontos.
Isto nos permite deduzir que o desenvolvimento da gestão de RH no Brasil está progredindo, mas ainda em uma fase muito incipiente.
Treinamento e Educação surgem como o fator positivo apontado em quarto lugar, o que é uma grata revelação, que indica que as empresas estão conscientes da necessidade de investirem na evolução de seu pessoal.
Por outro lado, Avaliação, Recompensa e Remuneração aparecem como o fator negativo mais apontado. Esse é um sinal muito ruim sobre a evolução da gestão de RH nestas empresas e reforça a idéia de que elas ainda vêm seus funcionários como itens de despesa. Por isso, fazem de tudo para reduzir seus custos com a força de trabalho, passando ao largo do retorno que esses funcionários trazem à empresa.
Quero lançar aqui outro desafio: se a contribuição para os resultados da empresa propiciada pelos funcionários de alto desempenho de uma determinada área excedem em mais do que 100% o valor de seus custos salariais, porque não aumentar seu bônus para, digamos, 30% de seu salário anual para demonstrar-lhes reconhecimento e incentiva-los a permanecerem e manterem seu alto desempenho?
E&R: Como foi acontecendo a transformação do departamento de Recursos Humanos com o passar do tempo?
L.M.: A evolução tecnológica e organizacional permitiu que as áreas de RH se despissem das funções dos antigos departamentos de pessoal e assumissem um papel mais nobre, mais próximo à direção central e estratégica das empresas.
Atualmente, as áreas de RH modernas se localizam bem próximo à alta direção das empresas, tendo freqüentemente o nível de diretoria sênior. Elas se organizam em duas grandes linhas de atuação paralela e complementar: os consultores de RH e os especialistas de RH.
Os consultores são generalistas que conhecem bem todos os instrumentos e programas de gestão de RH e sabem aplica-los nas situações do dia-a-dia das áreas de negócio da empresa. Muitas vezes, eles conhecem mais o negócio da área a que dão apoio do que os detalhes dos programas de RH, que sabem usar como instrumentos de gestão. Sua função principal é orientar os gestores da empresa no uso destes instrumentos de forma que obtenham, através deste uso, o máximo de desempenho em suas respectivas responsabilidades.
Os especialistas têm a responsabilidade de projetar, executar e evoluir os diferentes programas e processos de gestão de RH. Eles devem também apoiar os consultores de RH na aplicação dos princípios de gestão de pessoas às situações de negócio.
Esses dois tipos de responsabilidade devem, necessariamente, ser executados por dois tipos diferentes de profissionais que devem seguir estruturas de carreira diferentes e se reportar a diferentes tipos de líderes na área de RH. Essas necessidades exigem uma mudança forte de uma série de paradigmas nas áreas de RH e as colocam em mais uma encruzilhada evolutiva. Essa é a direção para o qual as melhores empresas brasileiras estão se dirigindo.
E&R: Quais as vantagens que uma empresa tem ao trabalhar com uma boa estratégia de RH?
L.M.: Vamos ser pragmáticos e ir ao fundo da questão: a vantagem que uma empresa procura e pode obter com uma boa estratégia de RH é a melhoria de seus resultados. É a melhoria de sua posição competitiva, é aumento de suas vendas, é a melhoria da satisfação de seus clientes, é o aumento de sua produtividade, é, curiosamente, a redução de custos dentre outras melhorias.
O Instituto McKinsey, em uma pesquisa feita com quase 7.000 gestores, de 56 empresas norte-americanas médias e grandes, em 2000, determinou que as que tinham melhores práticas de gestão de RH apresentaram retorno aos acionistas 22 pontos percentuais acima da média de seus respectivos setores. Creio que esta pesquisa é uma boa conclusão da resposta a esta importante questão.
E&R: É correto afirmar que o modelo de RH atual ainda passa por um grande processo de transformação? Quais são esses processos e o que se vislumbra para o futuro desse departamento dentro das organizações?
L.M.: Sim, não tenho dúvidas disso, e tenho ouvido afirmações de profissionais das próprias áreas de RH que apontam na mesma direção.
Se eu tivesse que resumir a descrição das áreas de RH da atualidade, mencionaria dois de seus grandes desafios estratégicos centrais, que vejo como os mais importantes:
- Definição e execução de uma estratégia de RH que potencialize a execução bem sucedida da estratégia de negócios da empresa. Melhor ainda será se as influências da estratégia de RH servirem para aprimorar a própria estratégia de negócios. Será formado assim um círculo virtuoso com resultados vencedores.
- Apoio e aparelhamento dos diversos gestores da empresa na atração e retenção dos melhores talentos, dentro dos parâmetros da estratégia definida. Este desafio passa por tratar os funcionários com justiça e respeito de modo que eles se sintam bem e realizados no papel de construir o sucesso da empresa. As áreas de RH já estão buscando exercer seu papel na orientação de diversos processos, incluindo os tradicionais como recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração, benefícios, e outros mais modernos, como sucessão, desenvolvimento e crescimento profissional, qualidade de vida, envolvimento estratégico, preparação para aposentadoria. Embora sejam processos largamente conhecidos, me parece que sua implementação é, nas empresas em geral, uma obra em andamento que não é conduzida sob a orientação de uma estratégia de RH bem elaborada e sincronizada com a estratégia de negócios.
Além destes processos conhecidos, eu acrescentaria outros cujo desafio ainda não foi encarado pela grande maioria das áreas de RH: - Gestão de Gestores – os gestores configuram o principal instrumento de trabalho das áreas de RH; se eles não conduzirem a gestão de seu pessoal, nenhuma estratégia, política ou programa de RH terá sucesso. O despreparo, a incompetência e a negligência na condução com que muitos gestores tratam sua responsabilidade mais importante (a gestão de seu pessoal) são muito mais freqüentes do que imaginamos.
- Alinhamento de Interesses – o fato do objetivo da adoção da gestão de RH ser a melhoria dos resultados da empresa soar como excessivamente frio e pouco humano. Entretanto, esse resultado só é alcançado quando os objetivos estratégicos de negócio das empresas e os objetivos pessoais dos funcionários se alinham. Cabe às áreas de RH conduzir as empresas na determinação e no desenvolvimento dos fatores que levam a este alinhamento. Isto passa pela identificação das causas do bom e do mau desempenho, e leva à definição de um cardápio de prioridades de implantação de políticas e programas de RH específico à empresa e não, necessariamente, as prioridades dos assuntos na moda do momento.
- Demolição de Silos – um dos maiores entraves ao sucesso de qualquer empresa são os reinos, impérios e feudos internos. Esse tipo de problema não tem lugar nas empresas de sucesso da era do conhecimento e da meritocracia, mas ainda é uma praga muito disseminada. Várias soluções podem ser avaliadas, como a rotação de pessoal, o desenvolvimento de projetos interdisciplinares (na verdade com pessoal de várias áreas), o incentivo à formação de redes para troca de conhecimentos e tomada de decisões, etc.
- Linguagem do Negócio – para se alinhar e fazer parte da estratégia da empresa, as áreas de RH precisam falar a mesma língua do resto de suas organizações – a linguagem dos resultados. Atualmente as áreas de RH baseiam toda a análise e justificação de suas políticas e programas em conceitos provenientes de ciências sociais como a Psicologia e a Sociologia, que infelizmente são conceitos estranhos ao mundo dos negócios. Elas precisam começar a medir os benefícios, e não somente os custos, das políticas e programas que recomenda, de forma a demonstrar a contribuição dos mesmos aos resultados da empresa, a guiar e justificar ajustes aos programas em uso, e a justificar e aprovar os investimentos requeridos para a implantação de novos programas. Enquanto as áreas de RH não aprenderem e passarem a usar essa linguagem, provida pelas disciplinas de Finanças Corporativas, não conseguirão conquistar a atenção, tempo e prioridade que a gestão do capital humano requer por parte dos funcionários, gestores e dirigentes das demais áreas de suas empresas.
